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第34期 | 谈德国华人的职场发展 - 访德国大陆集团华人高管张宏博士

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发表时间:2018-05-14 12:42

德国大陆集团高级经理 张宏博士

本文长度约 7500,我们建议您阅读 19 分钟


他是大陆集团德国总部的华人高管,带领百人团队开展超前和系统研发工作;他曾是德国西门子公司的年度发明人,迄今为止已经在德国拥有超过 300 项发明专利;他主持开发的基于扭矩的动力系统,曾为博世公司开创了汽车领域的新方向,应用广泛。他就是我们本期对话德国的访谈嘉宾,德国大陆集团动力总成事业部传感器与执行器业务单元的高级执行经理、主任工程师张宏博士。

周末的午间,在德国的美丽古城雷根斯堡,伴着张博士盛情款待的龙井茶香,我们倾听了这位华人前辈在德国职场驰骋三十年的宝贵经历和深入的行业见解。我们将分两期与您分享。

本期主题是张博士的职场经历感悟和他对华人的职场发展建议。从技术专家转型为管理者,张博士有何感想?胜任德企高管职位需要哪些经验技能?职场里容易犯什么错误?中国企业与德资企业人才吸引力对比?如何为回国发展做好准备?一起听听张博士怎么说。

访谈策划:俞逸霖 刘旭辉 殷琨 姜伟
文章整理:刘旭辉 俞逸霖 姜伟 殷琨

访谈时间:2017 年 9 月 16 日

访谈地点:德国雷根斯堡


嘉宾简介

张宏博士,德国大陆集团动力总成事业部高级执行经理、主任工程师,统筹负责传感器和执行器业务单元的超前和系统研发。此前,张博士曾在博世、西门子都担任过大部门经理,在发动机系统研发领域有丰富经验,而且在德国目前拥有 300 多项发明专利。目前,张博士兼任欧洲华人汽车工程师协会会长,全球汽车精英组织副主席等职务。


1

既然来到了德国,趁着年轻,可以在德国职场再闯一闯,哪怕失败了也没关系。


对话德国:张博士您好,能否先简单介绍一下您的求学经历,以及是怎么进入德国汽车行业的?


张宏: 我1980年毕业于四川省邛崃二中,1984 年我在西安交通大学电子工程系本科毕业后,作为第二批出国研究生的一员,在 84 年 9 月到了德国埃尔朗根-纽伦堡大学学习。我先是在 1986 年的 5 月份拿到 Diplom(硕士)学位,之后在 1990 年的 1 月份通过博士答辩并拿到应用物理博士学位。


当时德国的技术,特别是在汽车工业方面非常领先,我拿到博士学位之后,第一个想法就是要进德国的大公司去搞一搞技术,我个人又对汽车技术很感兴趣,所以当时就申请到了去博世公司的工作机会。1990 年 5 月份我在博世入职的部门做的是汽车的 Vorentwicklung(前期研发),做了两年;之后三年去了 Serienentwicklung(量产产品开发),主要负责 Motorsteuerung(发动机控制)部分的开发, 期间我带领团队开发了一套 Drehmomentbasiertes System(基于扭矩的动力系统)。在博世工作 5 年之后我就离开了,去了西门子。


对话德国:当时是什么样的原因让您决定离开博世的?


张宏: 其实当时在技术方面我做得还挺不错的,所以我提出要走的时候,同事们确实都在极力挽留。但是我发现当时对我而言在博世的发展空间比较有限。


如果走技术路线的话,我入职一年半之后就升为了 Fachreferent(技术专家),然后再进一步就是 Referent(高级技术专家),再之后机会就很少了。但我总在想,中国人是否在德企也能走管理路线,成为 leader(组长)或者 manager(经理)?当时我跟部门经理也交流过,他们表达的意思就是,你作为一个外国人,即使有这个方面的能力,你要在博世成为 manager 的话,道路会很长。有些时候我的感觉是,这可能不是长不长的问题,而是可能不可能的问题。


所以我在 1995 年的时候决定要去试一试新的机会。当时我有两种选择,一种是回中国做公司代表,比如当时博世正在成立联合电子。西门子也给了我职位,是在德国汽车事业部做 Gruppenleiter(团队组长)。


我当时想,既然来到了德国,趁着年轻,可以在德国职场再闯一闯,哪怕失败了也没关系。96 年我就举家搬到了雷根斯堡,到了西门子的汽车事业部做组长。


对话德国:您到西门子以后的职业发展是如何突破之前的瓶颈的?


张宏: 在西门子工作各方面还比较顺利,99 年我升到了 Abteilungsleiter(部门经理),04 年的时候再升一级到 Bereichsleiter(大部门经理),然后 07 年担任柴油系统研发总负责人,统筹包括 Funktion, Software, Kalibration, Integration, Komponente (Injektor, Pumpe, Rail)(功能,软件,标定,系统集成,零部件包括喷射器、油泵、共轨)的研发。


2008 年初我们被大陆集团收购了,重组后就不再区分汽油系统和柴油系统,而是统称为 Engine System(发动机系统业务单元),它把柴油、汽油和 ECU(电子控制单元)整个合在一起了。我在之后的半年时间里,是整个发动机系统的研发负责人。


因为收购重组的关系,在 08 年底的时候,我的所有上级几乎都在一个月之内离职了。当时部门发展方向很不明确,新来的领导也让我们觉得比较失望,刚好又是经济危机的时候,公司负债非常严重。当时博世就来找我了,希望我回去。


08 年底,我在大陆集团提出了辞职,之后六个月时间是停职留薪,到 09 年 7 月 1 号我又在博世柴油系统开始负责 Injektor(喷油器)的开发,也是做 Bereichsleiter(大部门经理)。


在博世工作了还不到半年的时候,大陆集团又换人了,现在的舍弗勒研发的总负责人当时去了大陆任职,他来找我,希望我能回去。当时家还在雷根斯堡,我每周在家和博世之间往返都要三四个小时,觉得也很不方便,所以我 09 年底就提出了离职,又被停职留薪,在家待了六个月(笑)。

然后我就在 2010 年 7 月 1 号,在大陆又重新开始,负责新的发动机系统业务单元前期开发,也相当于 Bereichsleiter(大部门经理) 一级。


我个人比较喜欢挑战,感觉总在发动机系统业务单元发展有些局限,但又不想因为换到别的公司要举家搬迁,大动干戈。所以 2015 年 5 月,我就转到了同属于动力总成事业部的另一个业务单元 Sensors&Actuators,也就是传感器和执行器做 Bereichsleiter(大部门经理),负责超前和系统研发。去年我们所在的事业单元营业额大约为 20 亿欧元。


2

leader 和 manager 最大的区别,就是在管理执行流程之外,leader 还要能给团队指引方向和带来希望。


对话德国:您现在所在的事业部的组织架构是怎样的呢?您负责的业务部门呢?


张宏: 组织架构方面,大陆集团首先是有个执行董事会,下面有五个 Division(事业部),包括底盘与安全事业部、动力总成事业部、车身电子事业部、轮胎事业部和康迪泰克事业部。


我们所在的动力总成事业部下面我们又分五个 Business Unit(业务单元),其中一个 BU 就是传感器与执行器。这个 BU 又有三个 Business Segments,也就是(子)业务单元,一个是执行器,两个是传感器,他们对产品的 Profit & Lost 负责。除此之外还有销售、采购、人事以及超前和基础研发等。组织架构其实是采用了一个 Matrix(矩阵式组织结构)的形式:销售、采购、人事包括超前和基础研发都直接属于 BU,但是又和每个业务单元都有很多合作关系。

我的角色是我们这个 BU 的 Chief Engineer(主任工程师),要决定研发什么样的产品,产品需要有什么样的功能,什么样的功能可以成为这个产品的 Unique Selling Point(独特的卖点)。另外,要判断用什么样的方法来开发产品是最高效的,有哪些流程是我们必须要遵守的。最后要评估产品研发风险,包括在研发和生产阶段的技术风险和成本把控。做这些决定以前,我们需要做很多工作来进行全方位的评估。


对话德国:那要胜任您这样的领导职位需要哪些经验和技能呢?


张宏: 其实每个人的经历都是独特的,并不是谁都能轻易把谁替代了。我自己从管理小的团队到大的部门,然后 2007 年最多的时候直接管了 600 多人,包括后期越来越偏向于战略方面,不同阶段往往要求你有不同的能力。有几个体会可以和你们分享。


第一个是你要有认人的能力。一个人不可能把所有事情都干掉,你看所有历史上成功的人,他都肯定有一个很好的团队,他找的这些人是绝对可以信赖的,而且大家能够有共同的目标,这一点是比较难的。


第二个,尤其对我们非本地人来说,你必须在某一方面有过人之处,特别是在技术上。别人给你描述一个东西,在三句话之内你就要能掌握到他的重点,认清哪儿可能会有问题。这种对事物的敏感性是很重要的。


还有一个就是德国人非常推崇的,所谓的 role model(榜样)。你必须在你的位置上做出榜样,起到表率作用。如果你自己都做不到的事情,那你就不要指望你的下属能够做到。

必须要具备前面的这些能力,我想才能在德国企业里胜任一定的领导职位。但是我认为 management(管理)和 leadership(领导)还是有区别的,leadership 要求的会更多。


对话德国:leadership 的要求多在哪呢?


张宏: 我觉得 leader(领导者)和 manager(管理者)最大的区别,就是在管理执行流程之外,领导者还要能给团队指引方向和带来希望。在没有危机的时候,甚至是境况很好的时候,领导者要能预见到可能会出现什么样的危机,要能指出团队正确的发展方向。而在遇到危机的时候,他要敢于去担责任、挑担子,这个我觉得是很重要的。


这一点跟经验有一定关系,但更关键的我觉得还是跟一个人的个性有关,要看他有没有这种胆量去担责任。除了胆量,也要能正确认识自己,对自己的能力有正确的评估。


所以说,需要胆量与能力的匹配。你既要有胆量,又要知道你能够胜任。一旦挑起了担子,就要义无反顾。


3

我之所以跳槽,是因为感觉往上发展会遇到阻力。


对话德国:您从技术专家转型为管理者,现在回头看当初这个选择有何感想?


张宏: 当时在博世的时候,我带头研发的 Drehmomentbasiertes System(基于扭矩的动力系统),在博世是一个很大的新技术方向。在这个过程中,我在技术上起到了一个领军的作用。当时我在博世有很多发明,目前我在德国的发明专利加起来总共有三百多项吧。正因如此,1999 年我在西门子也被评为了 Erfinder des Jahres(年度发明人)。


1996 年我之所以跳槽,是因为感觉往上发展会遇到阻力。当时有些领导给我的感觉是人浮于事,在关键时刻没办法给我真正的支持。当时也年轻,又很自信,觉得如果我是处在我上级的位置,肯定能做得比他们好。而且在博世这样一个比较保守的公司,作为外国人想往上走会有一定的阻力。


当时我们那儿有一个中国同事,技术上也很厉害,他在公司已经待了 20 年,但还是跟我当时一样,是 Fachreferent(技术专家),20 年就到顶了。我看见他就好像就看见 20 年以后的自己,然后我就突然有那么一瞬间,告诉自己一定要走。树挪死,人挪活嘛。如果你觉得自己有那个能力,那就去挑战一下。怕就怕有些人觉得自己有能力,但没有勇气做出改变。


不过现在回想起来,可能如果让我回到年轻时候再做一次决定的话,也许我会选择去创业。当然了,创业九死一生,真去做的话能做成什么样,也很难说(笑)。


对话德国:您有这么多项专利发明,在研发领域的创新方面您有什么心得吗?


张宏: 你觉得我在什么时候会产生好的点子? 其实经常是在比较放松的时候,而不是工作的时候。


其实很多时候,你要善于倾听别人,但是更多的时候,你必须要是一个孤独的思考者。我刚到德国的时候,我们的学部委员讲了一个他的经历。他曾参加一个国家的大项目,所有人没想到的是,他提出了一个非常巧妙的方案,这个方案怎么来的呢?他就说每天晚上吃完饭过后,他会一个人独自去散步,然后就胡思乱想,结果想到了这个方案。


所以,很多时候你白天要处理很多事务,有很多人打扰你,你是没有机会整理自己想法的。但如果你每天晚上吃完饭过后,在走路或者跑步的过程中,把你所有的思绪清理一下:我今天干了些什么?什么事情干得好、什么又干坏了?哪些东西我还没弄懂?这样你自然会产生很多思考,也会产生很多新的想法,这对研发创新都是很有帮助的。


西门子公司 1999 年年度发明人 张宏博士(前排左二)


4

德国华人想进入管理层,要认清自己、跟对人,要有能力和胆量,还要建立和维护你的人际网络。


对话德国:大陆集团的华人员工多吗?他们主要在哪些部门领域?


张宏: 说实话,我对大陆集团的华人员工没有特别去研究。因为集团不同的事业部分布在不同的地方。比如说轮胎事业部在汉诺威,底盘与安全事业部在法兰克福等等。


雷根斯堡这里主要是两部分,一个是动力总成,一部分是内饰,共 7000 多人。我就知道我们动力总成事业部这里人数增长了很多。1996 年我刚来的时候,好像就只有两三个中国员工,现在我粗略看了一下有好几十人,不同部门的分布也是比较平均的。


对话德国:他们目前的发展情况如何呢?


张宏: 如果说我们这一辈的话,之前你们访谈过的朱朝宏博士也曾在大陆集团动力总成做到市场总监,目前是在采埃孚中国做事业部总负责人,属于发展比较好的例子。


大陆集团的职级 12 级就是 AT(笔者注:Außer Tarif,或 AT,可理解为专家或管理者的工资标准,高于一般的行业工资标准),13 级以上就是所谓的 Executive Manager(执行经理),15 级以上就是 Senior Executive Manager(高级执行经理)。在德国大陆集团做到这个级别或以上的中国人我还没有碰到其他人,在中国倒是有不少。

在我们之后好像有些断代,再下面基本上都是 80 后,今年我在雷根斯堡已经见到两个从中国来担任执行经理职务的中国人。他们还很年轻,就像你们一样,还在成长过程中,未来肯定发展很好。


对话德国:您对在德国工作并希望进入管理层的华人有什么建议吗?


张宏: 首先是要认清自己。要先把自己的能力分析清楚,有什么优势劣势,有哪些短板需要补,并且去下功夫完善自己。


第二个,要跟对人。最好是你的老板未来有大的发展,而他也很赏识你,并且需要你。那么他升职你也跟着升职,这是一种可能。但你要知道,并不是每一个管理者都是尊重人才的。有时候你的上级可能还嫉妒人才,他生怕你比他厉害了会取代他,说不定还打压你。只有那种他自己很有自信的,认为自己有能力的人,才会去培养下属。


第三,你在公司里既要有能力又要有胆量。什么时候是体现一个人能力的时候?就是在公司出现危机的时候,你要敢于去担责任,把事情搞定。当然你要为此负责,如果能力不够搞砸了,可能你会丢掉工作。所以说机会和责任是并存的。特别是当你的上级不能帮你一把的时候,那你必须要在这种危机的时候,让至少高你两级以上的人看到你的能力。


最后一点,你要建立和维护你的 Netzwerk(人际网络)。我当时在博世的汽油事业部的时候,当时我的老板现在已经是整个 Bosch Automotive(博世汽车事业部)的头。他是从麦肯锡跳槽过来的,因为他曾经很多项目都是给高级管理层做咨询,所以他有一个很好的 Netzwerk。他讲到自己曾经到一个公司不久,那个公司就遇到了一个很大的危机。因为他是从麦肯锡过来的,公司就问他愿不愿意带头解决,后来他依靠自己的资源和能力把问题解决了,为公司挽救了很大的损失,那这件事公司管理层永远都会记住的。


对话德国:对于在职场中的年轻人来说,如何能在充满变革的世界中找到自己未来发展的方向?


张宏: 我只能按照我自己的经验来说了。


我觉得对于年轻人,最重要的是要打好你的专业基础。其实技术上的很多东西在本质上都是相互关联的。我是学物理的,但直到现在我面临的很多技术问题都还是能够倒推到以前学过的基础。做到面面俱到很难,但你要能够抓住帕雷托法则里提到的前百分之八十,而这需要你首先打好扎实的专业基础。


第二点是自学能力。职业发展也是一个知识和经验积累的过程。一定要能够持续地学习,才能立于不败之地。

第三点是适应能力。我最开始学电工,然后学物理,之后进入汽车发动机控制领域。其实之前我也没接触过汽车行业,但我发现,你只要有激情和动力,有一定的能力基础,你就能够钻研进去。


还有一点是思考和总结的能力。这个世界不管怎么变,它最后都是遵循一定的规律。是否善于总结思考,找到不同事物之间的相互关系和规律,是优秀的人和普通人之间最大的差别。


只要你把这几点掌握了,就能迅速地学习和适应,就永远能够占据主动地位。


5

并不是说只有中国人讲脸面,德国人也讲的,只不过可能程度不一样。


对话德国:您觉得在德国职场里最容易犯的错误是什么?


张宏: 我提一点我看到比较多的吧,就是有些同事说话没有重点,不善于直接回答 Yes 或 No。


有时候开会,会上有些同事说话从头到尾漂亮得很,但其实全是一大堆废话,基本上没有一句话说到点子上。所以你一定要能控制自己,一个是要学会倾听,能从别人的话中找出核心重点。但你如果说话,就一定要说到点子上,尽量简短扼要。很多时候明显能感觉到不少人,你问他一个 Yes 或 No 的问题,他先是给你绕一个大圈子,最后还是说不出个所以然来。


很多时候要求你要有这种能力和魄力,明确说出 Yes 或 No,你也可以后面再加一个附加条件或假设之类的。但能不能明确回答,从一定程度上也体现了你是不是敢于承担责任。


对话德国:在您看来,德国人也有“面子”一说吗?


张宏: 德国人其实也讲面子的,我刚才说的主要是在技术问题的讨论上。但是如果你要做到很高的位置,很多时候也得做到“政治正确”。


这是沟通的两个层面,一个是内容上必须要表达到位到点,但是你同时也要注重跟别人交流时的表达方式,要让别人能够接受。


你如果在公开场合指出别人的错误,尽管是内容是正确的,但可能表达方式不合适,这样你可能公开挑战了他的能力,可能会给后面的工作带来麻烦。所以在不同场合也要注意表达方式,一方面一定要把对错说清楚,但也要注意不伤及他人的脸面。


所以并不是说只有中国人讲脸面,德国人也讲的,只不过可能程度不一样。


对话德国:您跟德国同事一起工作的时候,遇到过哪些您觉得比较大的困难或者误会?是怎么解决的呢?


张宏: 一个是在沟通方面。有时会在互相没弄清楚对方的意思和观点的情况下,就开始发表评论,或者提出异议,这样容易引起互相之间的误会。所以自己的观点要表达清晰,还要倾听别人的观点。


第二个就是目标和价值观的不同。目标不同的话,合作起来难度就比较大了,所以你要尽量找目标一致的人合作。对于管理者来说,如果是下属没有共同目标,那就要考虑是否继续一起共事了。

第三,作为管理者,沟通要掌握一个度。你的时间精力有限,不可能事无巨细地去了解所有细节,也没有必要。


另外,在产生误会的时候,要能够主动找别人沟通,澄清误会。其实很多时候只要两个人心平气和地坦诚沟通,基本上 99% 以上的误会是能消除的,除非你们根本没有共同的目标。


最后,要有主动承认错误和缺点的勇气,不管是对当事人或者在公开场合。这不是每个人都能够做到的。


对话德国:您提到更多的是和下属合作时遇到的困难,如果是和您同级别的同事以及上级呢?


张宏: 和同级别的同事发生误会或者意见冲突的情况也时不时会发生,这时候我一般会在过后私下和他交流,或者道个歉。让他理解我们的目标是一致的,只是方式方法有差别,尽量能在今后沟通过程中都相应做一些调整。


对于上级的话,我基本上没有发生过什么直接的冲突。其实如果你跟上级发生冲突,一般对你是不利的。所以我建议这些观点不同的讨论最好在私下一对一进行。


6

在国外需要有一定的技能以及工作经验的积累,这样回去的晋升机会可能更好。


对话德国:您能否就国内的中国企业和德资企业在人才的竞争上做一个对比?


张宏: 整体上讲,中国企业的薪资水平不断提高,但工作的稳定程度和给人的安全感不如德国企业。


我记得大概十年以前,在华的外资企业薪资标准普遍比国内的企业高。当时我们大陆集团中国公司好多都是清华的,但是我前段时间回去一看,名校毕业生的比例下降了很多。因为中国公司的薪资标准在不断提高,对人才的吸引力越来越大,但也面临着更多跳槽的问题。


另一方面,对于国外回去的人才,国内企业给的薪酬可能比本土的人才更高,但是工作内容可能非常相近,那这就牵涉到一个问题——怎么说服本土的人不产生嫉妒,对吧?高薪酬其实可以理解为把你当成一个客人,暂时来到这里提供支持,但你肯定要回去。如果你是要长期留在国内的话,这个就没法平衡了,除非你降到本土合同。


最后是国外人才回国以后的工作稳定性的问题。如果你喜欢挑战,那就跳回去吧,哪里需要你就去哪里。但是如果你更需要工作的稳定,那么德国社会的体制或许更适合你,国内在相关的保障机制方面还有一些欠缺。


对话德国:您对在德国工作又有计划回国发展的华人有什么建议?


张宏: 做这些选择之前,我觉得要考虑清楚几个问题:你这一辈子追求的是什么?你是一个将才还是一个帅才?你有什么样的优势?等等。


如果是想回去创业的话,那要先看自己是不是一个帅才,是不是愿意付出,有没有散尽千金的魄力和承担风险的能力,天塌下来了能不能还睡得着。如果是的话,那你就去干吧。


如果是回国工作,想要有好的机会和好的发展,那也需要天时地利人和。具体来讲,你在德国的时候就要脚踏实地地锻炼真本事,做好充分的准备,等待机会的来临。


我不认为大学毕业之后就回国会有什么优势,毕竟如果只是语言的话你不一定比国内的好多少。我觉得你在国外需要有一定的技能以及工作经验的积累,这样回去的晋升机会可能更好。


至于什么时候回去,这个要看什么时候出现好的机会。所以你如果一开始就决定未来要回国发展,那么越早去找这样的机会越好。一方面,你在德国要脚踏实地地积累自己的经验技能,随时准备抓住稍纵即逝的好机会;另一方面要让自己 visible(可见),让更多人看到你的能力,这也有助于获得更多机会。


张宏博士接受对话德国团队访谈

从左至右:殷琨 张宏博士 俞逸霖 刘旭辉


感谢您的阅读。下一期,张博士将与我们分享汽车行业的前沿发展趋势,聊聊电动车和燃油发动机车的前景如何?不同汽车零部件供应商的企业文化和发展策略有何不同?中国车企有哪些优势和不足?德国企业有哪些好的管理模式或制度值得学习?敬请关注下一期精彩对话。


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